A. Definisi Kekuasaan
Kekuasaan merupakan kemampuan yang dimiliki seseorang untuk mempengaruhi perilaku orang lain, sehingga orang lain tersebut bertindak sesuai dengan keinginan seseorang ini. Kekuasaan juga merupakan suatu potensi atau kemampuan. Aspek terpenting dalam kekuasaan adalah “ketergantungan”. Maksud dari ketergantungan adalah, misalnya si B selalu tergantung pada A. Itu membuat kekuasaan A semakin besar.
B. Sumber-sumber Kekuasaan menurut French & Raven
French & Raven (1959) menyusun sebuah kategorisasi sumber kekuasaan ditinjau dari hubungan anggota (target) dan pemimpin (agent) seperti pada tabel dibawah :
Kekuasaan ganjaran
|
Target taat agar ia mendapat ganjaran yang di yakininya dikuasai atau dikendalikan olehagent
|
Kekuasaan koersif (pemaksaan)
|
Target taat agar ia terhindar dari hukuman yang diyakininya diatur oleh agent
|
Kekuasaan resmi (legitimate)
|
Target taat karena ia yakin bahwaagent mempunyai hak untuk membuat ketentuan atau peraturan dan bahwa target mempunyai kewajiban untuk taat
|
Kekuasaan keahlian (expert)
|
Target taat karena ia yakin atau percaya agent mempunyai pengetahuan khusus tentang cara terbaik untuk melakukan sesuatu
|
Kekuasaan rujukan
|
Target taat karena ia memujaagent atau mengidentifikasi dirinya dengan agent dan mengharapkan persetujuan agent
|
C. Definisi Leadership
Kepemimpinan atau leadership adalah cara atau teknik pimpinan atau manajer untuk mengarahkan dan menyuruh supaya orang lain mau mengerjakan apa yang ditugaskan. (H. Siagian, 1977:27).
Stoner berusaha menggabungkan definisi kepemimpinan menjadi satu pengertian, bahwa kepemimpinan merupakan suatu proses mengenai pengarahan dan usaha untuk mempengaruhi kegiatan yang berhubungan dengan anggota kelompok. Dari pengertian diatas, dapat dijelaskan hal-hal sebagai berikut :
a. Kepemimpinan harus melibatkan orang lain
b. Kepemimpinan melibatkan distribusi yang tidak merata atas kekuasaan antara pemimpin dan yang dipimpin
c. Kepemimpinan secara sah dapat memberikan hak kepada pemimpin, tidak saja berupa pengarahan tetapi juga pengaruh.
Menurut Dale Timple (1991), bahwa pemimpin adalah orang yang menerapkan prinsip dan teknik yang memastikan motivasi, disiplin dan produktivitas jika bekerjasama dengan orang, tugas an situasi agar dapat mencapai sasaran perusahaan. Menurut Chapman yang dikutip Dale Timpe, ada 5 landasan kepemimpinan yang kokoh:
a) Cara berkomunikasi
b) Pemberian motivasi
c) Kemampuan memimpin
d) Pengambilan keputusan
e) Kekuasaan yang positif
Ciri-ciri umum pemimpin menurut Rodger D. Collons yang dikutip Dale Timpe :
a) Kelancaran berbahasa
b) Kemampuan untuk memecahkan masalah
c) Kesadaran akan kebutuhan
d) Keluwesan
e) Kecerdasan
f) Kesediaan menerima tanggung jawab
g) Keterampilan sosial
h) Kesadaran akan diri dan lingkungan
D. Teori-teori Kepemimpinan Partisipatif
Kepemimpinan partisipatif adalah pemimpin meminta dan menggunakan saran-saran bawahan, tetapi tetap berperan dalam pengambilan dan pembuatan keputusan.
Gaya kepemimpinan pada dasarnya merupakan suatu cara bagaimana seseorang pemimpin mempengaruhi, mengarahkan, memotivasi, dan mengendalikan bawahannya dengan cara-cara tertentu, sehingga bawahan dapat menyelesaikan tugas pekerjaannya secara efektif dan efisien. Beberapa teori yang dapat memberikan gaya kepemimpinan seseorang sebagai berikut :
1) Teori X dan Y (dikemukakan oleh Douglas McGregor)
Didasari pada berbagai asumsi pada karyawan atau pegawai dan bagaimana memotivasi mereka. Asumsi yang mendasari sebagai berikut :
Teori X
|
Teori Y
|
a) Karyawan cenderung tidak suka bekerja (malas), kalau mungkin menghindarinya
b) Karyawan selalu ingin diarahkan
c) Manajer harus selalu mengawasi kerja
|
a) Karyawan suka bekerja
b) Karyawan yang memiliki komitmen pada tujan organisasi akan dapat mengarahkan dan mengendalikan dirinya sendiri
c) Karyawan belajar untuk menerima bahkan mencari tanggung jawab saat bekerja
|
2) Teori sistem 4 dari Rensis Likert :
Likert menemukan bahwa leader yang produktif menerangkan dengan jelas tujuan kepada pengikutnya, kebutuhan apa saja yang perlu dicapai dan memberikan mereka kebebasan untuk melakukan pekerjaannya. Pada studinya, Likert menemukan bahwa kegagalan gaya manajemen sebuah organisasi dapat berkesinambungan antara sistem 1 hingga sistem 4, yaitu: Asumsi dasar.
Bila seseorang memperhatikan dan memelihara pekerjanya dengan baik maka operasional organisasi akan membaik. Fungsi-fungsi manajemen berlangsung dalam empat sistem:
(1) Sistem pertama Exploitatif-otoritatif :
sistem yang penuh tekanan dan otoriter dimana segala sesuatu diperintahkan dengan tangan besi dan tidak memerlukan umpan balik. Atasan tidak memiliki kepercayaan terhadap bawahan dan bawahan tidak memiliki kewenangan untuk mendiskusikan pekerjaannya dengan atasan. Akibat dari konsep ini adalah ketakutan, ancaman dan hukuman jika tidak selesai. Proses komunikasi lebih banyak dari atas kebawah.
(2) Sistem kedua Benevolen-Otoritatif:
sistem yang lebih lunak dan otoriter dimana manajer lebih sensitif terhadap kebutuhan karyawan. Manajemen organisasi berkenan untuk percaya pada bawahan dalam hubungan atasan dan bawahan, keputusan ada diatas namun ada kesempatan bagi bawahan untuk turut memberikan masukan atas keputusan itu.
(3) Sistem ketiga:sistem konsultatif :
dimana pimpinan mencari masukan dari karyawan. Disini karyawan bebas berhubungan dan berdiskusi dengan atasan dan interaksi antara pimpinan dan karyawan nyata. Keputusan di tangan atasan, namun karyawan memiliki andil dalam keputusan tersebut.
(4) Sistem keempat: sistem partisipaif
dimana pekerja berpartisipasi aktif dalam membuat keputusan. Disini manajemen percaya sepenuhnya pada bawahan dan mereka dapat membuat keputusan. Alur informasi keatas, kebawah, dan menyilang. Komunikasi kebawah pada umumnya diterima, jika tidak dapat dipastikan dan diperbolehkan ada diskusi antara karyawan dan manajer. Interaksi dalam sistem terbangun, komunikasi keatas umumnya akurat dan manajer menanggapi umpan balik dengan tulus. Motivasi kerja dikembangkan dengan partisipasi yang kuat dalam pengambilan keputusan, penetapan goal setting (tujuan) dan penilaian.
3) Theory of Leadership Pattern Choice dari Tannenbaum dan Scmidt
Tujuh “pola kepemimpinan” yang diidentifikasi oleh Tannenbaum dan Schmidt. Pola kepemimpinan ditandai dengan angka-angka di bagian bawah diagram ini mirip dengan gaya kepemimpinan, tetapi definisi dari masing-masing terkait dengan proses pengambilan keputusan. Demokrasi (hubungan berorientasi) pola kepemimpinan yang ditandai oleh penggunaan wewenang oleh bawahan.Otoriter (tugas berorientasi) pola kepemimpinan yang ditandai oleh penggunaan wewenang oleh pemimpin.Perhatikan bahwa sebagai penggunaan kekuasaan oleh bawahan meningkat (gaya demokratis) penggunaan wewenang oleh pemimpin berkurang secara proporsional.
Kepemimpinan Pola 1: “Pemimpin izin bawahan berfungsi dalam batas-batas yang ditentukan oleh superior.” Contoh: Pemimpin memungkinkan anggota tim untuk memutuskan kapan dan seberapa sering untuk bertemu.
Kepemimpinan Pola 2: “Pemimpin mendefinisikan batas-batas, dan meminta kelompok untuk membuat keputusan.” Contoh: Pemimpin mengatakan bahwa anggota tim harus memenuhi setidaknya sekali seminggu, tetapi tim bisa memutuskan mana hari adalah yang terbaik.
Kepemimpinan Pola 3: “Pemimpin menyajikan masalah, mendapat kelompok menunjukkan, maka pemimpin membuat keputusan.” Contoh: Pemimpin meminta tim untuk menyarankan hari-hari baik untuk bertemu, maka pemimpin memutuskan hari apa tim akan bertemu.
Kepemimpinan Pola 4: “Pemimpin tentatif menyajikan keputusan untuk kelompok. Keputusan dapat berubah oleh kelompok.” Contoh: Pemimpin kelompok bertanya apakah hari Rabu akan menjadi hari yang baik untuk bertemu. Tim menyarankan hari-hari lain yang mungkin lebih baik.
Kepemimpinan Pola 5: “Pemimpin menyajikan ide-ide dan mengundang pertanyaan.” Contoh: Pemimpin tim mengatakan bahwa ia sedang mempertimbangkan membuat hari Rabu untuk pertemuan tim. Pemimpin kemudian meminta kelompok jika mereka memiliki pertanyaan.
Kepemimpinan Pola 6: “Para pemimpin membuat keputusan kemudian meyakinkan kelompok bahwa keputusan yang benar.” Contoh: Pemimpin mengatakan kepada anggota tim bahwa mereka akan bertemu pada hari Rabu. Pemimpin kemudian meyakinkan anggota tim bahwa Rabu adalah hari-hari terbaik untuk bertemu.
Kepemimpinan Pola 7: “Para pemimpin membuat keputusan dan mengumumkan ke grup.” Contoh: Pemimpin memutuskan bahwa tim akan bertemu pada hari Rabu apakah mereka suka atau tidak, dan mengatakan bahwa berita itu kepada tim.
E. Kepemimpinan Modern Choice Approach To Participation (Vroom & Yetton)
Dalam suatu pekerjaan terutama yang menuntut team work/ kelompok kerja didalamnya harus saling sejalan, sependapat atau mungkin juga satu karakter yang sama, walaupun dengan banyak ide yang berbeda tetapi tetap satu. Disini pemimpin dalam team work itu harus cerdas dan cermat, dalam pengambilan keputusan, membuat suasana salalu hidup dan bervariatif agar bisa menghasilkan sesuatu yang luar biasa. Team work ini bisa kita temukan dalam pekerjaan seperti, entertainment, peneliti, konsultan / pengacara, dan yang lainnya.
Studi kepemimpinan jenis ini memfokuskan perhatiannya pada kecocokan antara karakteristik watak pribadi pemimpin, tingkah lakunya dan variabel-variabel situasional. Kalau model kepemimpinan situasional berasumsi bahwa situasi yang berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda, maka model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas, yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987).
F. Contingency theory of Leadership dari Feidler
Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena model tersebut beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya. Menurut Fiedler, ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin. Ketiga faktor tersebut adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member relations), struktur tugas (the task structure) dan kekuatan posisi (position power).
Hubungan antara pemimpin dan bawahan menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin itu dipercaya dan disukai oleh bawahan, dan kemauan bawahan untuk mengikuti petunjuk pemimpin. Struktur tugas menjelaskan sampai sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh mana definisi tugas-tugas tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku. Kekuatan posisi menjelaskan sampai sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin karena posisinya diterapkan dalam organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing. Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan otoritasnya dalam memberikan hukuman dan penghargaan, promosi dan penurunan pangkat (demotions).Model kontingensi yang lain, Path-Goal Theory, berpendapat bahwa efektifitas pemimpin ditentukan oleh interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan karakteristik situasi (House 1971). Menurut House, tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam 4 kelompok: supportive leadership(menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan bawahan dan menciptakan iklim kerja yang bersahabat), directive leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja sesuai dengan peraturan, prosedur dan petunjuk yang ada), participative leadership (konsultasi dengan bawahan dalam pengambilan keputusan) dan achievement-oriented leadership (menentukan tujuan organisasi yang menantang dan menekankan perlunya kinerja yang memuaskan).
G.Path Goal Theory
menurut Path-Goal Theory, dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel situasional.
Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena efek positif yang mereka berikan terhadap motivasi para pengikur, kinerja dan kepuasan. Teori ini dianggap sebagai path-goal karena terfokus pada bagaimana pemimpim mempengaruhi persepsi dari pengikutnya tentang tujuan pekerjaan, tujuan pengembangan diri, dan jalur yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan (Ivancevich, dkk, 2007:205).
Dasar dari path goal adalah teori motivasi ekspektansi. Teori awal dari path goal menyatakan bahwa pemimpin efektif adalah pemimpin yang bagus dalam memberikan imbalan pada bawahan dan membuat imbalan tersebut dalam satu kesatuan (contingent) dengan pencapaian bawahan terhadap tujuan sepsifik.
Perkembangan awal teori path goal menyebutkan empat gaya perilaku spesifik dari seorang pemimpin meliputi direktif, suportif, partisipatif, dan berorientasi pencapaian dan tiga sikap bawahan meliputi kepuasan kerja, penerimaan terhadap pimpinan, dan harapan mengenai hubungan antara usaha –kinerja-imbalan.
Model kepemimpinan jalur tujuan (path goal) menyatakan pentingnya pengaruh pemimpin terhadap persepsi bawahan mengenai tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalur pencapaian tujuan. Dasar dari model ini adalah teori motivasi eksperimental. Model kepemimpinan ini dipopulerkan oleh Robert House yang berusaha memprediksi ke-efektifan kepemimpinan dalam berbagai situasi.
Sumber :
Judge, T.A., & Robbins, S.P. (2007). Perilaku organisasi, Edisi 12. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
Ruky, A.S. (2002). Sukses sebagai manajer profesioal tanpa gelar MM atau MBA. Jakarta: PT Gramedia Puataka Utama
Sarwono, S.W. (2003). Psikologi sosial : Psikologi kelompok dan psikologi terapan. Jakarta: PT. Balai Pustaka (Persero).
Sugiyanto, W. (2008). Dasar-dasar manajemen kristiani. Jakarta: PT. BPK Gunung Mulia.
Umar, H. (2003). Business an introduction. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
Tankilisan, H.N.S. (2007). Manajemen publik. Jakarta : PT. Grasindo
